För att fira 45-årsjubileet för uppdraget Apollo 13, presenterar Space Magazine "13 MER saker som räddade Apollo 13" och diskuterade olika vändpunkter i uppdraget med NASA-ingenjören Jerry Woodfill.
Förståeligtvis var det kaotiskt både i Mission Control och i rymdskeppet omedelbart efter att syretanken exploderade i Apollo 13: s servicemodul den 13 april 1970.
Ingen visste vad som hade hänt.
"Apollo 13-misslyckandet hade inträffat så plötsligt, så fullständigt med liten varning och påverkat så många rymdskeppssystem att jag blev överväldigad," skrev Sy Liebergot i sin bok, Apollo EECOM: Journey of a Lifetime. "När jag tittade på mina data och lyssnade på röstrapporten verkade inget vara meningsfullt."
Men på något sätt, inom 53 minuter efter explosionen, stabiliserades fartyget och en akutplan började utvecklas.
"Av alla de saker som är högst upp i hur vi fick besättningen hem," sade astronauten Ken Mattingly, som var på sidan från uppdraget eftersom han kanske hade mässling, "var sund ledning och ledarskap."
Vid en tillfällighet, vid explosionen, var två flygledare - Gene Kranz och Glynn Lunney - närvarande i Mission Control. NASA-ingenjören Jerry Woodfill känner att ha dessa två erfarna veteraner tillsammans vid rodret vid det kritiska ögonblicket var en av de saker som hjälpte till att rädda Apollo 13-besättningen.
”Scenariot berodde på tidpunkten,” sade Woodfill till Space Magazine, ”med explosionen som inträffade kl 21:08 och Kranz som flygdirektör, men med Lunney närvarande för att anta” hand-off ”runt 22:00. Det försäkrade att expertis i många års ledning för flygkontroll överförde och bedömde situationen. Närvaron av dessa kollegor måste samtidigt vara en av de ytterligare tretton saker som räddade Apollo 13. När Lunney tittade på var övergången lika sömlös som en co-pilot som tog roret från en pilot i en 747 passagerarjet. "
Woodfill gjorde en ytterligare jämförelse: "Att ha de två flygdirektörerna till hands i det kritiska ögonblicket är som att ha Michael Jordan och Magic Johnson i en sexmanns basketgrupp och domaren ignorerar alla fel som deras team kan göra."
Lunney beskrev explosionens tid i ett muntligt historiskt projekt vid Johnson Space Center:
”Gen var med på laget före mig och han hade haft en lång dag i termer av timmar. ... Och strax innan hans skift planerades att avsluta är när rapporten "Houston, vi har ett problem" kom in. Och till en början var det inte riktigt tydligt hur dåligt problemet var. Och en av de lärdomar som vi hade lärt oss var: "Gå inte lösa något som du inte vet att finns." Du måste vara säker ... Så det var i allmänhet att gå långsamt, låt oss inte hoppa till en slutsats och gå ner på fel väg ... Vi hade ett antal situationer att hantera. ”
"Att hoppa till slutsatser" uttrycktes lika av Kranz när han sa till sitt team: "Låt oss lösa problemet, men låt oss inte göra det värre genom att gissa."
Närvaron av Kranz och Lunney, samtidigt, är särskilt uppenbar när man läser Gene Kranzs bok, Misslyckande är inte ett alternativ.
"Kranz fångar rikedomen av" hjärnkraft "som finns när explosionen," sade Woodfill. ”Förutom både Kranz och Lunney, överlappade hela lagen. Ja, det fanns två trupper på golvet som tävlade med de hemska motståndarna som hotade besättningens överlevnad. ”
Besättningens överlevnad var främst i flygledarnas sinne. "Vi kommer aldrig att överge oss, vi kommer aldrig att ge upp en besättning," sade Kranz senare.
Kanske, det mest uppenbara beviset för hur lyckad förekomst av både Kranz och Lunney var, spelade Kranz in på sidan 316-317 i sin bok. Paret vägrar att acceptera det mer populära men potentiellt dödliga beslutet (en direkt avbrott) för att påskynda besättningens återkomst till jorden med det skadade kommandoskeppets motor. Den direkta aborteringen skulle ha varit att spränga landaren och avfyra det komprometterade kommandoskeppets motor för att potentiellt snabba återgången till jorden med 50 timmar.
Mattingly erinrade om de tidiga minuterna i Mission Control efter explosionen.
"Filosofin var" aldrig komma i vägen för framgång, "sade Mattingly och talade vid ett 2010-evenemang på Smithsonian Air and Space Museum. ”Vi hade val, vi diskuterade om att vända omedelbart och komma hem eller gå runt månen. När vi lyssnade på alla dessa diskussioner stängde vi aldrig dörren om något alternativ att komma hem. Vi visste ännu inte hur vi skulle komma dit, men du ser alltid till att du inte tar ett steg som skulle äventyra det. "
Och så, med hjälp av deras team, sprang de två flygledarna snabbt igenom alla alternativ, för- och nackdelar, och - igen - inom 53 minuter efter olyckan fattade de beslutet att besättningen skulle fortsätta sin bana runt månen .
Senare, när Jim Lovell kommenterade när han tittade på den skadade servicemodulen när den slogs in innan besättningen åter gick in i jordens atmosfär - "Det finns en hel sida av det rymdskeppet som saknas. Rätt vid antennen med hög förstärkning blåses hela panelen ut, nästan från basen till motorn, ”- det var verkligen en olycksbådande titt på vad som kan ha följt med att använda den för en snabb återgång till jorden.
I slutet av Lunney-teamets skift ungefär tio timmar efter explosionen hade Mission Control lagt fordonet tillbaka på en jordåterbana, den tröghetsledningsplattformen hade överförts till Lunar-modulen och Lunar-modulen var stabil och startad bränningen planerade skulle inträffa efter att besättningen gick runt månen. "Vi hade en plan för vad denna manöver skulle bli, och vi hade en förbrukningsbar profil som verkligen lämnade oss med rimliga marginaler i slutet," sade Lunney.
Kranz beskrev scenen i en intervju med historiker vid Honeysuckle Creek Tracking Station i Australien:
”Vi hade många problem här - vi hade olika överlevnadsproblem, vi hade elhantering, vattenhantering och vi var tvungna att ta reda på hur vi skulle navigera eftersom stjärnorna var ockuperade av skräpmolnet som omger rymdskeppet. I grund och botten var vi tvungna att förvandla ett tvådagars rymdskepp till ett fyra och en halv dag rymdskepp med en extra besättningsmedlem för att få besättningen hem igen. Vi arbetade bokstavligen utanför rymdskeppets design och testgränser så vi var tvungna att uppfinna allt när vi gick.
En titt på transkriptionerna av konversationerna mellan flygkontrollörer, flygledare och supportingenjörer i uppdragsutvärderingsrummet avslöjar de olika teamens metodiska arbete med problemen. Dessutom kan du se hur sömlöst lagen arbetade tillsammans, och när en skift överlämnades till en annan kommunicerades allt.
Lunney förklarar:
”Det andra jag skulle säga om det är, och vi pratade om flygledare och team, lika viktigt var det faktum att vi under det här flyget hade detta operationsteam som du har sett i kontrollcentret i de bakre rummen runt det och vi hade liksom vårt eget sätt att göra saker i vårt eget team, och vi var helt beredda på att bestämma vad som måste beslutas. Men utöver det hade vi ingenjörsdesignteam som skulle följa flygningen och titta på olika problem som inträffade och sätta sin egen disposition på dem. ... Det var en del av detta nätverk av support. Människor hade sina vissa jobb att göra. De visste vad det var. De visste hur de passade in. Och de förutsåg och gjorde det. ”
Utan flygledarens ledning och att hålla lagen fokuserade och på uppdrag kan resultatet av Apollo 13-uppdraget ha varit mycket annorlunda.
"Det är upplevelsen av dessa två, Kranz och Lunney, som arbetade tillsammans som sannolikt räddade besättningen från vad som kan ha varit en viss död," sade Woodfill.
Ytterligare artiklar i denna serie:
Del 4: Tidigt inträde i Lander
